Der Pleitegeier als Retter in der Hotel-Not

Mit dem Tourismus verbinden wir heitere Gedanken. Denn was gibt es Schöneres als Ferien. Doch die wirtschaftliche Lage des inländischen Fremdenverkehrs ist düster. Die Zahl der Logiernächte in den Schweizer Hotels stagniert (bei jährlichen Schwankungen) seit Jahrzehnten in der Grössenordnung von 35 Millionen.

Das gleiche gilt für die Auslastung: Ein durchschnittliches Hotelbett bleibt in zwei von drei Nächten leer; in Städten liegt die Bruttoauslastung über diesem Mittelwert, in alpinen Saisonhotels und ländlichen Regionen darunter. Zudem haben die Herbergen in den Alpen in den letzten Jahren Marktanteil gegenüber den Städten verloren (siehe infosperber vom 18.2.2015).

Die Mehrheit rentiert nicht

Auch finanziell darben die Schweizer Gästebett-Vermieter. Das viel beschriebene Fünfsternhaus Waldhaus in Flims (siehe infosperber vom 8.4.2015), das nach einem Abschreiber von 30 Millionen Franken anfangs April die Bilanz deponieren musste, ist kein Sonderfall. Die Mehrheit aller Schweizer Hotels, so zeigen Erhebungen, können mit ihrem Ertrag die Kosten für Betrieb, Unterhalt, Zinsen für Fremd- und Eigenkapital sowie einen angemessenen Unternehmerlohn nicht decken:

Im Schnitt erwirtschaften die Schweizer Hotels nach Abzug von Unternehmerlohn und Eigenkapitalzinsen einen Verlust von 7,4 Prozent des Umsatzes. Das schreibt der Bundesrat in seinem 2013 veröffentlichten «Bericht über die strukturelle Situation des Schweizer Tourismus». Dabei stützte er sich auf eine Befragung des Branchenverbandes GastroSuisse über das Jahr 2010.

Eine weitere Untersuchung, die Hanser und Partner über die vom Zweitwohnungsverbot betroffene Hotellerie im Alpenraum durchführte («Tourismusförderung ohne Zweitwohnungen»), kommt zum Schluss: «25 bis 35 Prozent des investierten Kapitals lässt sich nicht rentabilisieren», selbst wenn die Hotels zu 60 Prozent ausgelastet sind und marktübliche Preise erzielen (siehe Grafik).

Überleben trotz roten Zahlen

Diese Befunde sind nicht neu; darum lassen sie sich weder mit der europäischen Wirtschaftskrise seit 2009 noch mit der Aufwertung des Frankens allein begründen. Das belegen frühere Informationen:

• Schon 1989, in einem guten Tourismusjahr, schätzte der damalige Vizepräsident der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), Hans Nanzer, dass «nur etwa ein Drittel» aller Schweizer Hotels genügend Ertrag erwirtschaftet, um damit alle Kosten decken zu können. Diesen Sachverhalt kommentierte Nanzer damals gegenüber mit den Worten: «Die Hotellerie folgt eben nicht der ökonomischen Logik.»

• 2006 ermittelte GastroSuisse aufgrund einer Branchenumfrage: «66 Prozent aller (Hotel- und Restaurant-) Betriebe verzeichnen einen Verlust.» Sechs Jahre später, 2012 lag der Anteil der Betriebe im Gastgewerbe, die mit ihrem Ertrag die Kosten nicht decken können, immer noch bei 62 Prozent.

Ein zaghafter Strukturwandel findet zwar statt: Manche Herbergen sterben, andere entstehen. Unter dem Strich sank die Zahl der Hotelbetriebe in der Schweiz seit 1990 um 30 Prozent. Doch die Zahl der verfügbaren Betten und der Logiernächte blieb nahezu gleich hoch. Das heisst: Das Durchschnitts-Hotel ist grösser, die Auslastung der Betten aber nicht besser geworden. Damit fragt sich: Wie können Hotels überleben, die wirtschaftlich seit Jahren oder gar Jahrzehnten Verlust machen? Dafür gibt es mehrere Erklärungen:

QUERSUBVENTIONIERUNG Zahlreiche Hotels deckten betriebswirtschaftliche Verluste oder Erneuerungen mit dem Erlös aus Landverkäufen oder dem Bau und Verkauf von Zweitwohnungen. Ein extremes Beispiel für dieses Geschäftsmodell ist das Waldhaus in Flims. Doch diese Form von Finanzierung gelingt oft nur temporär, wie der Konkurs im Waldhaus jetzt ebenfalls zeigte. Zweitwohnungen bringen respektive brachten zwar Geld, aber die Hotels verloren damit Gäste. Zudem läuft dieses Modell heute aus. Denn nicht nur Franz Webers Initiative, sondern auch das Überangebot im gesättigten Markt begrenzt das Geschäft mit Zweitwohnungen.

AMORTISATION DURCH KONKURS Die Investitionen in Hotels und damit ihr Anlagewert sind meist höher als ihr Ertragswert. Ein Teil des investierten Kapitals geht damit bachab. In solchen Fällen hilft der Konkurs. Denn jede Pleite amortisiert sozusagen einen Teil des Anlagewerts; dies auf Kosten von Erstinvestoren, Aktionären oder aussenstehenden Gläubigern.

Nachfolgende (oder die gleichen) Investoren können die Konkursmasse dann zu einem tieferen Preis kaufen und das Hotel oft erfolgreich weiter betreiben. Prominente Beispiele dafür: Das einstige Aparthotel Regina Titlis und heutige Dorinth-Hotel in Engelberg. Auch die Hotels Schweizerhof in Valbella und Bélvèdere in Scuol/Schuls, welche die Hoteliers Andreas Züllig und Kurt Baumgartner zum Blühen brachten, stammen aus einer Konkursmasse. Allerdings erweist sich der Pleitegeier nicht immer als Retter in der Hotel-Not: Es gibt auch Herbergen, die selbst nach dem zweiten oder dritten Konkurs in der Verlustzone blieben und – zum Glück der Konkurrenten – endlich sterben konnten.

MÄZENATENTUM Viele Hotels vor allem im Luxusbereich profitieren von Investoren, die bereit sind, einen Teil des Geldes, das sie früher oder in andern Branchen verdient haben, in der Hotellerie zu verlieren. Das können Mäzene sein wie etwa der Besitzer des Zürcher Grandhotel Dolder, Urs Schwarzenbach, oder der Industrielle Thomas Straumann, der 2001 das Hotel Bellevue in Gstaad kaufte. Beide haben viel Geld in ihre Liebhaber-Objekte verlocht. Auch Erben von traditionellen Hotels sind oft bereit, den altehrwürdigen Familienbetrieb mit unrentablen Investitionen am Leben zu erhalten.

«Fast alle Tophotels gehören Mäzenen», sagte Andreas Züllig, «Schweizerhof»-Besitzer und Präsident des Dachverbandes Hotelleriesuisse, kürzlich in einem Interview mit der «Südostschweiz». Jürg Stettler, Leiter des Instituts für Tourismuswirtschaft an der Hochschule Luzern, differenziert: In einer attraktiven Destination sei es immer noch möglich, ein Zwei-, Drei- oder Vierstern-Hotel betriebswirtschaftlich rentabel zu führen. Das sei anspruchsvoll und gelinge nur wenigen. Als Erfolgsfaktoren nennt Stettler: Klare Positionierung, hohe Qualität, digitales Marketing, kontinuierliche Investitionen und Kooperationen. In der Schweiz ein Fünfsternhotel rentabel zu führen, sei hingegen beinahe unmöglich. Hier brauche es «Investoren, die bereit sind, auf einen Teil der Rendite ihrer Investition zu verzichten».

SELBSTAUSBEUTUNG Eine bescheidene Form von Mäzenatentum stellt die Selbstausbeutung dar: Besitzer von – vorwiegend kleineren – Hotels verzichten vielfach auf ihren Lohn oder die Verzinsung des Eigenkapitals, um den Betrieb am Leben zu erhalten. Sie zehren damit nicht nur von der baulichen, sondern auch von ihrer eigenen Substanz – dies bis zum Zeitpunkt, an dem eine Renovation sich nicht mehr aufschieben, aber auch nicht mehr finanzieren lässt. Dann folgt das Aus.